À l’aube du 21e siècle – et plus particulièrement dans une économie où le travail de la connaissance occupe une place de plus en plus importante –   il semble opportun de se demander si la conception de l’aménagement des organisations de la connaissance soutient adéquatement le travail ?

Un bref recul sur la question permet de constater que, contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, l’aménagement des espaces de travail dans de nombreuses organisations de la connaissance n’est pas le fruit de mûres réflexions reposant sur la nature des tâches qui y sont effectuées. Il s’agit plutôt du résultat moderne de l’application de principes hérités d’une autre époque.

Ce constat s’observe tant sur l’espace que le temps. L’espace (ou le lieu de travail) est souvent confiné à des frontières physiques. Ces dernières dépendent généralement de la position qu’occupe un employé dans une organisation. À titre d’exemple, plus la position est élevée dans la représentation hiérarchique, plus l’espace lui étant dédié est grand, privé et, de fait, difficilement accessible. Le temps (ou l’horaire de travail) est pour sa part confiné à des frontières temporelles. Ces dernières limitent généralement la semaine de travail à 40h et l’horaire qui en découle en journées de 8h, réparties du lundi au vendredi.

Alors que les premières frontières sont imposées par les lieux disponibles et l’importance attribuée à chaque position hiérarchique, les secondes sont imposées par les organisations à des fins de coordination et de contrôle, mais surtout, elles répondent à une norme socialement acceptée selon laquelle le travail  doit  être effectué entre 8h et 17h, du lundi au vendredi. \n L’on peut difficilement imaginer le fonctionnement efficace d’organisations machinales ou logistiques – dont la nature des tâches est soit routinière, soit fortement structurée ou mécanique – sans une intégration complète des frontières d’espace et de temps à l’aménagement du travail. C’est le cas par exemple de chaines d’assemblage où des biens sont produits suivant une recette strictement établie, rigoureusement appliquée et où le fonctionnement de chaque machine est déterminé de façon à optimiser la production. Dans ce type de travail, l’optimisation des processus et la standardisation du travail représentent des atouts certains à la compétitivité.

À l’inverse, l’on peut  facilement  imaginer un fonctionnement efficace d’organisations de la connaissance – dont la nature des tâches est soit non-routinière, soit déstructurée ou encore artisanale – sans une intégration des frontières d’espace et de temps à l’aménagement du travail. C’est le cas par exemple d’entreprises créatives où le processus menant à la création d’un bien ou d’un service est généralement le fruit d’interactions mixant individus, idées, expertises et expériences. Dans ce type de travail, la qualité du capital social et l’intelligence collective qui en découle sont des atouts certains à la compétitivité.

Malgré les différences marquées séparant la nature d’un travail machinal et d’un travail de la connaissance, il est étonnant de voir à quel point l’aménagement de plusieurs organisations modernes – dont près de  40% produisent un travail de la connaissance  – dépend de principes managériales établis à l’ère industrielle et, de fait, répondent aux caractéristiques d’organisations machinales.

Comme l’a écrit l’auteur et penseur du management contemporain Gary Hamel dans son livre The Future of Management : « Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles ». Parmi ces principes datant du 19 e  siècle, l’on retrouve bien entendu l’aménagement du travail.

Une illustration forte de l’aménagement du travail de la connaissance est sans aucun doute le cubicule. Inventé il y a une cinquantaine d’années, ce dernier visait à  assurer l’adéquation entre la nature du travail de bureau et l’aménagement nécessaire pour le soutenir . Le concept original était donc celui d’un environnement flexible et confortable répondant aux besoins des premiers travailleurs de la connaissance de l’univers corporatif.

Toutefois, l’adoption rapide de cubicules de plus en plus petits et de moins en moins confortables dans les années qui ont suivies n’est pas liée à la recherche de cette adéquation, mais plutôt aux gains économiques rendus possibles grâce à l’optimisation de l’espace et à la standardisation des places de travail. Cette prolifération de l’espace individuel « one size fits all » au sein d’organisations de la connaissance est également la cause de  nombreux maux corporatifs . D’ailleurs,  une brève histoire du cubicule  nous apprend qu’à l’aube de sa mort son créateur Robert Propst a renié son invention qu’il qualifiait lui-même « d’insanité monolithique ».

Le cubicule – tout comme un éventail d’artéfacts et de principes hérités des organisations passées – représente cette tendance de l’industrialisation de l’aménagement des organisations de la connaissance basée sur les principes d’une autre époque. Comme spécifié en introduction,  la conception de l’aménagement des organisations de la connaissance pourrait et devrait s’intéresser davantage à la nature particulière du travail qui y est effectuée. \n Trois tendances fortes appuient cette réflexion.

D’abord, une récente étude effectuée dans le cadre d’un mandat nous a permis d’estimer qu’environ 50% du temps des travailleurs de la connaissance est consacré à des interactions de collaboration. De ce temps de travail, près de la moitié est consacré à des interactions spontanées et informelles. \n Est-ce que l’aménagement des organisations de la connaissance soutient réellement ces interactions ? Du cubicule à la salle de conférence, la question vaut la peine d’être posée en contexte de recherche d’une meilleure performance organisationnelle – dont l’adéquation entre le travail effectué et l’aménagement qui le soutient.

Ensuite, les travailleurs de demain, notamment ceux issus des générations Y et Z, ont des attentes totalement différentes de celles de leurs prédécesseurs quant à la vie corporative. Pour eux, la proximité du bureau, l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, la flexibilité de l’horaire de travail et l’accès à des technologies performantes représentent des facteurs importants dans la sélection d’un emploi.

Est-ce que l’emplacement et l’accès des organisations, de même que les politiques RH et la posture des gestionnaires face à ces attentes sont adaptés ? Ici encore, la question vaut la peine d’être posée et particulièrement en contexte de  pénurie annoncée des meilleurs talents .

Enfin, la technologie moderne, notamment l’ensemble des nouvelles tendances caractérisées par le terme « technologies digitales » ou « SMACT (Social, mobile, analytics, cloud, Internet of Things) », change la façon dont le travail est effectué dans les organisations de la connaissance. Que ce soit l’utilisation de réseaux professionnels internes, d’appareils mobiles ou de senseurs dans l’équipement de bureau, la technologie d’aujourd’hui permet de confronter les frontières géographiquement et socialement établies de l’espace et du temps. \n L’espace, d’une part, n’a donc plus besoin d’être confiné à des frontières physiques comme celles imposées par le cubicule. Il est aujourd’hui de plus en plus fréquent que des travailleurs de la connaissance opèrent depuis leur propre domicile ou encore d’un café et ce, avec leurs propres outils. Pour ces travailleurs mobiles, l’accès à un wi-fi performant et sécurisé est souvent suffisant à la réalisation du travail. Selon le géant de l’informatique Cisco, depuis la mise en place de politiques favorisant la mobilité des travailleurs, 35% des espaces de bureau sont devenus vacants (ce qui représente également des économies monétaires).

Quant aux organisations, un nombre croissant d’entre elles s’intéresse à la conception d’espaces internes rehaussés. Le concept d’aménagement connecté – mixant les possibilités technologiques aux espaces physiques – connait d’ailleurs un engouement croissant dans plusieurs d’entre elles. Ces espaces « connectés », bien qu’ils soient physiquement délimités, visent d’abord et avant tout à favoriser l’expérience des employés et la nature des tâches qu’ils effectuent. Ces derniers, en complément du télétravail, rendront bientôt obsolète le cubicule tel que nous le connaissons aujourd’hui…

Le temps de travail, pour sa part, n’a plus besoin d’être confiné à ses frontières temporelles. Bien qu’il soit opportun dans bien des entreprises que les employés soient disponibles entre 8h et 17h, ces derniers n’ont pas nécessairement l’obligation d’effectuer le travail dans ces plages. Selon leur agenda et leurs préférences de travail, les employés choisissent le moment qui leur convienne le mieux pour travailler, de même que l’emplacement (soit au bureau, soit en mobilité). En outre, ce n’est plus le nombre d’heures travaillées qui compte, mais bien le travail qui est accompli. Selon une  étude portant sur un programme de type « results-oriented work environments  » effectuée par des chercheurs de l’Université du Minnesota (UoM), le télétravail a permis une baisse du taux de roulement de 45% et un meilleur équilibre travail-famille chez la population étudiée.

À ce stade, la question n’est pas de savoir si la technologie permettra de rehausser l’aménagement des travailleurs de la connaissance et d’optimiser l’adéquation avec les tâches qu’ils effectuent. La réponse est évidente. La question est plutôt de savoir si nos organisations modernes, aux principes et aux styles de gestion parfois dépassés, seront en mesure de s’adapter à la réalité des « travailleurs connectés » ?

Comme le souligne les chercheurs de l’UoM, le grand défi de l’aménagement de demain, en réponse aux besoins de travailleurs de la connaissance, repose sur la capacité à changer les organisations, et non pas les travailleurs. « Change the workplace, not the worker »